商业地产：万科的新装配流水线
2013年，对于30岁的万科来说，正处于一个发展的十字路口上。近期万科玩出了参股银行、开发商业、做城市配套商等各类新闻，提出的一系列发展理念和实验的步伐着实让人眼花缭乱、摸不着北。
11月27日，万科组建商用地产管理部后的第一个项目金隅万科广场开始试营业。金隅万科广场的开业，标志着万科的另一个实验性项目正式亮相。
对于老牌开发商万科来说，做成功一个项目不是问题，问题是做成功一批可复制的商业项目，同时要能保证其健康扩展到上百亿的能级，这样的战略规划复杂程度远超过打造一个项目的难度。
其实，从2009年万科高调猎挖国际商业地产头牌公司新加坡凯德置地的中国区操盘手毛大庆开始，万科进军商业这一出大戏就已经开始设局了。历经四年，当外界还在猜测万科战略何去何从的时候，万科当前亮相的举措已经说明了：万科进军商业地产已经做好了充分的准备。隐藏在巨大商业能量的冰山的一角已经开始浮现了。
理科生万科，用工业化制造的思想制造住宅，一定会考虑用流水线式的思想复制商业项目。700万平米的土地储备，按照每平米1万元的商业价值来推算，万科拥有了近千亿的货量。这样的新产品是否成功，直接决定了未来万科转型的方向。
发展至千亿规模的万科，一个新产品的推出，需要经过模块化、体系化、流程化的过程，就像一个世界级的整车生产厂商推行一部新的轿车，一定考虑的是这个轿车的性能、受众群体、市场接受度等，在经过试销之后，才能批量化生产。如果不能进行相对标准化的复制，那对上千亿规模企业的万科的管理，一定是个灾难。因为据郁亮的披露，一个上千亿企业的公司，万科的总部只有不到300人规模的管理团队。这样的总部团队如果要同时管控全国几十个特色差异显著的商业项目，那一定是不可能的。
因此，万科的管理组织特征决定了其推行的商业一定是具备某种规律的、可掌控的模式。这种模式一旦成功，万科会快速复制，直逼当前商业地产的行业老大万达。
本质上看，打通金融脉络、培养运营管理团队、确定产品线、优选品牌合作伙伴、确定好选址规划，完善上述基因之后，才可将商业地产这个生产线组装出正确的雏形，继而再进行大规模生产制造。
今天，敝人跟各位分析一下万科这个试点项目的基因，猜想一下在能者云集的万科集团研发和管理团队内部，在这方面都做了怎样的努力和思考。首先声明，敝人的分析全部来自外部公开资料作的推导，对其内部战略进行猜测，如有雷同，纯属巧合。
一、选址定位、货量分析
首先，我们对万科的商业存量资源进行分析。巧妇难为无米之炊，必须对万科的土地存量进行梳理之后，才能做出准确的产品定位判断。
万科的地产项目非常多，而其中商业储备用地就高达700万平方米。并且，这些商业商铺大多是万科自己持有。
虽然万科颇为低调地踏上了商业地产扩张之路，但其选址倾向于一线城市，仅北京一城，就拥有4个商用综合物业项目，持有型面积约50万平米，商用物业的货值就达到了100亿元，以后在北京，万科的商业项目预计将会一年开业一个。
好了，盘点完手头的存货，下一步需规整、找出相同点、分类汇总，寻找其中的规律。万科按照这样的逻辑，梳理出了自身的产品线战略。
二、确定产品线，化繁为简
对于万科这样批量复制的企业，产品线战略是唯一选择。万科将其商用物业类型根据产品区位、规模、级别不同，确定为三类。
第1类是规模较大的，定位是万科城市广场，打造的是区域型购物中心。万科城市广场系列并不是万科以后发展的重点，但因其规模体量较大、辐射能及较高、影响力也相对较大。市场对万科商业能否做成功，更多看的是城市广场的业态。因此，万科城市广场系列产品线无疑成为市场考察万科商业能力的面子工程。用毛大庆的话说，希望每一个商场都是一个作品。
目前，按照产品线划分，在几个主要城市我们有十四五个万科广场类的项目在不同建设阶段，多数还在方案阶段。
对于这类大型的商业，万科更多的是向毛大庆的老本家——凯德置地学习的比较多。
第2类是针对集中的社区商业，打造的是生活广场。万科生活广场系列主要开发2到3万平方米体量的社区商业综合体，未来将有近30个生活广场落地全国，第一个东莞松湖生活广场已于9月开业。
生活广场最典型的案例是新加坡的“邻里中心式生活广场”，这是新加坡特别有意思的一种模型，这种项目现金流很稳定，固定客源就是住在周边的居民，可以满足他们周末时的一站式消费。生活广场跟“太古里”的建筑模式比较像，业态构成却是不同的。
第3类是针对社区商业街，打造的是邻里家。而更小规模的邻里家系列可能成为未来万科楼盘的“标配”，但其体量小、业态不全也是必然劣势，无法达到城市综合体项目所能达到的一体化服务，仅能满足基本生活购物需求。
其实，相应的，万科与社区的结合的产品线：生活广场系列与邻里家系列开发将占大半比重。这是不同于万达、凯德、华润等商业地产巨头的开发模式，毛大庆将之称为“邻里式购物中心”。从产品形态和业态上来看，万科参照的范本有新加坡的邻里中心、香港领汇的社区商业。
领汇是一个非常有意思的地产基金，做得很好，完全是从社区、保障性住房的商业配套资产开始做，现在做成了亚洲恨成功的房地产基金之一。
三、金融为本：以资本化为核心诉求，成熟一个资本化一个，做轻资产经营
即使是向万科这样的超级大款，玩起商业地产来，也需要仔细算帐，不能沉入重资产的泥潭。
4年前任凯德置地环渤海区域总经理的毛大庆最钦佩的便是凯德的运营模式：轻资产、会运营。对此毛大庆将万科的商业地产模式定义为六个字，即“轻资产会运营”。
以万科目前的情况来看，预计一个商业项目进入中后期后，万科将以股权或者债权等多种方式“资本化”这个项目，“我现在的目标是能够达到开一个商业项目就可以‘资本化’一个，然后以收取管理费等方式来自己运营”。
资本化商业与卖掉商业并非同一概念。资本更像是菌群，口味不一，进入时机会根据项目立项、建设、招商、开业阶段不同而有所差异。商业地产资本化，在引入基金等资本进入后，用很少的企业资金便可玩转项目，得到的并不只是卖掉商业的收益，还有各种后期的管理费。
具体来说，资本有四类，有的喜欢从立项阶段就进入，有的是从建设阶段进入，有的是从招商阶段或接近开业阶段进入，有的是从开业后进入。在国际上娴熟的专业商业地产开发项目可以从前面开始就和资本结合之后再不同需求的资本种类间传递下去。而传递的速度取决于资本对回报和周期的不同要求。
从开发角度，这些地是万科之前已经获取的，地价已经支付，建设过程也有开发贷款等，所以并不承担太大的资金压力。进入运营期以后。早招商、早落位、早算清楚投资、租金和回报的话，退出渠道也就不是大问题，我们现在要开张的商业并不缺乏资本。
以凯德为例，几十亿、上百亿元的收益都来自于后期基金管理费、资产管理费等各种费用，轻资产运营的意义就在于此。
商业地产有两种套路：卖了再管、卖了不管，在纯商业地产高周转方面凯德置地是一个非常好的典范。凯德是很典型的卖了再管轻资产运营，只持有一部分股份，而将大部分股份转让给基金等投资者，但是要从管理里面产生收益。我们现在的目标是能够开一个就资本化一个。资本化和卖掉并不是一个概念，资本化之后持续运营，将来得到将不只是出售资产的收益。
在分析商业地产与资本的联姻问题上，毛大庆做了最为深刻的解读：“其实资本投资只看几个东西：第一，这个商业开发商品牌；第二，预期租金回报达到多少；第三，管理团队素质和水品。对于商业地产来说，品牌和运营管理能力很重要。”
四、管理组织模式：总部制定标准+一线孵化+总经理守住安全边际
1、在商业地产管理上，万科内部则严格把守着安全边际。
2、万科选择了总部加一线孵化的发展模式，大型商业现在更多集中在北京、深圳、上海等资源较好的城市。
3、总部负责更多的是制定标准、提出要求和准确定位，具体细节则由一线公司根据实际情况自己进行管理。
4、总部同时也会对持有型长线投资物业总量进行边际控制。
5、每个城市总经理要对城市运营安全负责。
五、打铁要靠自身硬，团队是核心，自己的商业自己管。
对于一个成熟的商业地产公司来说，其打造的商业物业一定要坚持自己管理，养自己的团队很重要。看家的本事得自己有人能管，都依赖别人永远学不会。
“再苦、再难、再犯错误也要自己管，跌一次跟头，跌两次跟头，你不能再跌三次跟头。反正跌不死，再活得好就行了。这东西又不是造原子弹，只要肯学习、下功夫，没有什么难的。”毛大庆说。
万科现在的状态是“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。
运营团队均由专业商业地产人员组成。但就像一支球队一样，打过一个赛季才能知道水平如何。而这六个月中有多少人气，各个商铺的表现如何，都需要进行跟踪管理。
一个商场开业的头六个月很重要，这个危险期如果过不了很有可能导致失败。商业地产的运营跟住宅不一样，客户管理要管到这种程度。同时，建筑硬件也要经过一个时期的检验。 不过如果在6至8个月情况还不理想，万科会需要迅速作出调整。
万科深知，其能否打出自己运营商业项目的品牌、是否能给投资者一个很好的投资回报率等因素，将决定其最终是否能得到资本市场的认可，进而将决定万科商业项目扩张规模和节奏。
对此，万科不但在业内挖到了专业运营商业地产项目的精英人才更是在两年前就组建了专业的运营团队，还有多位公司高管从不同维度抓商用地产这项业务。
商业的事情是这样的，客户招进来很重要，招进来之后开得了门也很重要。开门也很讲究，不是说开门就开门。
六、剖丁解牛：一睹试点项目——金隅万科广场的真面目
作为批量性进行复制的头牌产品线代表性项目，万科也是一样，现在肯定要先做一两个比较标准的综合性项目，然后进行管理调试，金隅·万科广场就成了我们第一个实验性项目。
村落式布局+珠宝盒式业态规划，万科将商业地产的业态规划也进行了模块化。这种规划设计模式的最大好处是业态综合，又互不影响，同时给每个业态模块都预留了充沛的商业活动展示空间。
1、产品设计
作为万科集团的首个大型商业项目，总面积13.93万平方米的金隅·万科广场定位为区域型一站式购物中心，将集餐饮、购物、娱乐、社交于一体。
项目由三栋塔楼组成，两栋7层，一栋8层，由5层高的“商街”串联在一起，属于村落式商业业态，与位于北京三里屯的太古里属于一类商业业态。后者是北京第一座村落式商业地产业态，其购物体验等，至今仍代表着北京同类商业业态的一流水平。
“我觉得三里屯那种模式比逛大mall要舒服，更自由。”在谈及金隅万科广场的设计思路时，毛大庆表示，“论盖房子，万科是没有问题的。”他说。
金隅万科广场时请了WOODSBAGOT，BENOY和ARUP等多家世界知名设计顾问，希望打造出京北第一座大型一站式购物中心。“珠宝盒子”是金隅万科广场的设计灵感，香槟色的金属幕墙与两个玻璃盒子错落摆放，立面上面有内透光凹槽，晚上看效果最好，像闪烁的星空。
2、业态规划及品牌选择
在同行业中，这个项目的建筑水平并不在北京这些Mall的平均水准之下，除了缺少世界六大品牌奢侈品之外，完全可以与市中心购物广场媲美。不仅如此，广场的招商也十分顺利，现在已经达到95%，开业时基本能够达到100%。在项目设计、招商落位上我可以打80分，至于未来的运营管理仍需要一年半载才能有结论。
万科并没有像多数购物中心一样将各楼层功能严格划分，在金隅万科广场的每一层都有餐饮店，都有增加体验的商业业态。万科称之为“珠宝盒”，每一个主要功能空间是一个体块，好似珠宝盒子的一个“抽屉”。
万科希望能用体验式的业态，在每层都能留住顾客。
3、投资回报预测
目前，经过前期建设和招商，基本招商协议已经签署落定，万科对金隅项目也进行了测算。“这个项目的成本是9亿元，金隅万科广场项目预计年净租金将在8000万元至1亿元之间，公司预计7年时间就能收回成本，这在行业里也算是比较快的速度了。”。
按照万科此前内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下IRR为15%，项目总投资回报率达111%。
4、开业经营数据
11月27日，万科组建商用地产管理部后的第一个项目金隅万科广场开始试营业，12月24日圣诞节正式营业。
金隅万科广场试营业引爆昌平，在周三工作日情况下，当日客流6万人（昌平统计人口30万人），当日营业额218万（H&M、优衣库、首都影院、眉州东坡等主力店没营业），其中华润万家超市102万。
从万科的商业地产战略实验可知，作为一个上千亿级别的企业，在其主业受到住宅开发大潮回落、步入增长的极限的时候，要想大规模的转型，创造出一个全新的增长领域，将一个高速奔跑的大象稳步变道，需要极高的智慧和极其扎实的管理战略。
在这方面，万科进军商业的不急不缓、步步为营的举措，为市场提供了一个非常棒的管理实验。我们希望万科能不负众望，安全换到，切换到另一个高速扩张的道上。
当然，这个道路的安全与否更重要的是金融体制、政策环境的影响。即使是再高级的高速列车，也需要一个稳定的行车环境。房地产金融政策风向、专业化的商业地产行业环境，正是这个高速列车最重要的安全保障。
在商业地产过量供给、行业环境一片浮躁的今天，只有拥有看清行业本质能力、并且行动准确的企业，才能摘到最丰饶的果实。稍错一步者，就会丧失整个市场机会。
11月27日，万科组建商用地产管理部后的第一个项目金隅万科广场开始试营业。金隅万科广场的开业，标志着万科的另一个实验性项目正式亮相。
对于老牌开发商万科来说，做成功一个项目不是问题，问题是做成功一批可复制的商业项目，同时要能保证其健康扩展到上百亿的能级，这样的战略规划复杂程度远超过打造一个项目的难度。
其实，从2009年万科高调猎挖国际商业地产头牌公司新加坡凯德置地的中国区操盘手毛大庆开始，万科进军商业这一出大戏就已经开始设局了。历经四年，当外界还在猜测万科战略何去何从的时候，万科当前亮相的举措已经说明了：万科进军商业地产已经做好了充分的准备。隐藏在巨大商业能量的冰山的一角已经开始浮现了。
理科生万科，用工业化制造的思想制造住宅，一定会考虑用流水线式的思想复制商业项目。700万平米的土地储备，按照每平米1万元的商业价值来推算，万科拥有了近千亿的货量。这样的新产品是否成功，直接决定了未来万科转型的方向。
发展至千亿规模的万科，一个新产品的推出，需要经过模块化、体系化、流程化的过程，就像一个世界级的整车生产厂商推行一部新的轿车，一定考虑的是这个轿车的性能、受众群体、市场接受度等，在经过试销之后，才能批量化生产。如果不能进行相对标准化的复制，那对上千亿规模企业的万科的管理，一定是个灾难。因为据郁亮的披露，一个上千亿企业的公司，万科的总部只有不到300人规模的管理团队。这样的总部团队如果要同时管控全国几十个特色差异显著的商业项目，那一定是不可能的。
因此，万科的管理组织特征决定了其推行的商业一定是具备某种规律的、可掌控的模式。这种模式一旦成功，万科会快速复制，直逼当前商业地产的行业老大万达。
本质上看，打通金融脉络、培养运营管理团队、确定产品线、优选品牌合作伙伴、确定好选址规划，完善上述基因之后，才可将商业地产这个生产线组装出正确的雏形，继而再进行大规模生产制造。
今天，敝人跟各位分析一下万科这个试点项目的基因，猜想一下在能者云集的万科集团研发和管理团队内部，在这方面都做了怎样的努力和思考。首先声明，敝人的分析全部来自外部公开资料作的推导，对其内部战略进行猜测，如有雷同，纯属巧合。
一、选址定位、货量分析
首先，我们对万科的商业存量资源进行分析。巧妇难为无米之炊，必须对万科的土地存量进行梳理之后，才能做出准确的产品定位判断。
万科的地产项目非常多，而其中商业储备用地就高达700万平方米。并且，这些商业商铺大多是万科自己持有。
虽然万科颇为低调地踏上了商业地产扩张之路，但其选址倾向于一线城市，仅北京一城，就拥有4个商用综合物业项目，持有型面积约50万平米，商用物业的货值就达到了100亿元，以后在北京，万科的商业项目预计将会一年开业一个。
好了，盘点完手头的存货，下一步需规整、找出相同点、分类汇总，寻找其中的规律。万科按照这样的逻辑，梳理出了自身的产品线战略。
二、确定产品线，化繁为简
对于万科这样批量复制的企业，产品线战略是唯一选择。万科将其商用物业类型根据产品区位、规模、级别不同，确定为三类。
第1类是规模较大的，定位是万科城市广场，打造的是区域型购物中心。万科城市广场系列并不是万科以后发展的重点，但因其规模体量较大、辐射能及较高、影响力也相对较大。市场对万科商业能否做成功，更多看的是城市广场的业态。因此，万科城市广场系列产品线无疑成为市场考察万科商业能力的面子工程。用毛大庆的话说，希望每一个商场都是一个作品。
目前，按照产品线划分，在几个主要城市我们有十四五个万科广场类的项目在不同建设阶段，多数还在方案阶段。
对于这类大型的商业，万科更多的是向毛大庆的老本家——凯德置地学习的比较多。
第2类是针对集中的社区商业，打造的是生活广场。万科生活广场系列主要开发2到3万平方米体量的社区商业综合体，未来将有近30个生活广场落地全国，第一个东莞松湖生活广场已于9月开业。
生活广场最典型的案例是新加坡的“邻里中心式生活广场”，这是新加坡特别有意思的一种模型，这种项目现金流很稳定，固定客源就是住在周边的居民，可以满足他们周末时的一站式消费。生活广场跟“太古里”的建筑模式比较像，业态构成却是不同的。
第3类是针对社区商业街，打造的是邻里家。而更小规模的邻里家系列可能成为未来万科楼盘的“标配”，但其体量小、业态不全也是必然劣势，无法达到城市综合体项目所能达到的一体化服务，仅能满足基本生活购物需求。
其实，相应的，万科与社区的结合的产品线：生活广场系列与邻里家系列开发将占大半比重。这是不同于万达、凯德、华润等商业地产巨头的开发模式，毛大庆将之称为“邻里式购物中心”。从产品形态和业态上来看，万科参照的范本有新加坡的邻里中心、香港领汇的社区商业。
领汇是一个非常有意思的地产基金，做得很好，完全是从社区、保障性住房的商业配套资产开始做，现在做成了亚洲恨成功的房地产基金之一。
三、金融为本：以资本化为核心诉求，成熟一个资本化一个，做轻资产经营
即使是向万科这样的超级大款，玩起商业地产来，也需要仔细算帐，不能沉入重资产的泥潭。
4年前任凯德置地环渤海区域总经理的毛大庆最钦佩的便是凯德的运营模式：轻资产、会运营。对此毛大庆将万科的商业地产模式定义为六个字，即“轻资产会运营”。
以万科目前的情况来看，预计一个商业项目进入中后期后，万科将以股权或者债权等多种方式“资本化”这个项目，“我现在的目标是能够达到开一个商业项目就可以‘资本化’一个，然后以收取管理费等方式来自己运营”。
资本化商业与卖掉商业并非同一概念。资本更像是菌群，口味不一，进入时机会根据项目立项、建设、招商、开业阶段不同而有所差异。商业地产资本化，在引入基金等资本进入后，用很少的企业资金便可玩转项目，得到的并不只是卖掉商业的收益，还有各种后期的管理费。
具体来说，资本有四类，有的喜欢从立项阶段就进入，有的是从建设阶段进入，有的是从招商阶段或接近开业阶段进入，有的是从开业后进入。在国际上娴熟的专业商业地产开发项目可以从前面开始就和资本结合之后再不同需求的资本种类间传递下去。而传递的速度取决于资本对回报和周期的不同要求。
从开发角度，这些地是万科之前已经获取的，地价已经支付，建设过程也有开发贷款等，所以并不承担太大的资金压力。进入运营期以后。早招商、早落位、早算清楚投资、租金和回报的话，退出渠道也就不是大问题，我们现在要开张的商业并不缺乏资本。
以凯德为例，几十亿、上百亿元的收益都来自于后期基金管理费、资产管理费等各种费用，轻资产运营的意义就在于此。
商业地产有两种套路：卖了再管、卖了不管，在纯商业地产高周转方面凯德置地是一个非常好的典范。凯德是很典型的卖了再管轻资产运营，只持有一部分股份，而将大部分股份转让给基金等投资者，但是要从管理里面产生收益。我们现在的目标是能够开一个就资本化一个。资本化和卖掉并不是一个概念，资本化之后持续运营，将来得到将不只是出售资产的收益。
在分析商业地产与资本的联姻问题上，毛大庆做了最为深刻的解读：“其实资本投资只看几个东西：第一，这个商业开发商品牌；第二，预期租金回报达到多少；第三，管理团队素质和水品。对于商业地产来说，品牌和运营管理能力很重要。”
四、管理组织模式：总部制定标准+一线孵化+总经理守住安全边际
1、在商业地产管理上，万科内部则严格把守着安全边际。
2、万科选择了总部加一线孵化的发展模式，大型商业现在更多集中在北京、深圳、上海等资源较好的城市。
3、总部负责更多的是制定标准、提出要求和准确定位，具体细节则由一线公司根据实际情况自己进行管理。
4、总部同时也会对持有型长线投资物业总量进行边际控制。
5、每个城市总经理要对城市运营安全负责。
五、打铁要靠自身硬，团队是核心，自己的商业自己管。
对于一个成熟的商业地产公司来说，其打造的商业物业一定要坚持自己管理，养自己的团队很重要。看家的本事得自己有人能管，都依赖别人永远学不会。
“再苦、再难、再犯错误也要自己管，跌一次跟头，跌两次跟头，你不能再跌三次跟头。反正跌不死，再活得好就行了。这东西又不是造原子弹，只要肯学习、下功夫，没有什么难的。”毛大庆说。
万科现在的状态是“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。
运营团队均由专业商业地产人员组成。但就像一支球队一样，打过一个赛季才能知道水平如何。而这六个月中有多少人气，各个商铺的表现如何，都需要进行跟踪管理。
一个商场开业的头六个月很重要，这个危险期如果过不了很有可能导致失败。商业地产的运营跟住宅不一样，客户管理要管到这种程度。同时，建筑硬件也要经过一个时期的检验。 不过如果在6至8个月情况还不理想，万科会需要迅速作出调整。
万科深知，其能否打出自己运营商业项目的品牌、是否能给投资者一个很好的投资回报率等因素，将决定其最终是否能得到资本市场的认可，进而将决定万科商业项目扩张规模和节奏。
对此，万科不但在业内挖到了专业运营商业地产项目的精英人才更是在两年前就组建了专业的运营团队，还有多位公司高管从不同维度抓商用地产这项业务。
商业的事情是这样的，客户招进来很重要，招进来之后开得了门也很重要。开门也很讲究，不是说开门就开门。
六、剖丁解牛：一睹试点项目——金隅万科广场的真面目
作为批量性进行复制的头牌产品线代表性项目，万科也是一样，现在肯定要先做一两个比较标准的综合性项目，然后进行管理调试，金隅·万科广场就成了我们第一个实验性项目。
村落式布局+珠宝盒式业态规划，万科将商业地产的业态规划也进行了模块化。这种规划设计模式的最大好处是业态综合，又互不影响，同时给每个业态模块都预留了充沛的商业活动展示空间。
1、产品设计
作为万科集团的首个大型商业项目，总面积13.93万平方米的金隅·万科广场定位为区域型一站式购物中心，将集餐饮、购物、娱乐、社交于一体。
项目由三栋塔楼组成，两栋7层，一栋8层，由5层高的“商街”串联在一起，属于村落式商业业态，与位于北京三里屯的太古里属于一类商业业态。后者是北京第一座村落式商业地产业态，其购物体验等，至今仍代表着北京同类商业业态的一流水平。
“我觉得三里屯那种模式比逛大mall要舒服，更自由。”在谈及金隅万科广场的设计思路时，毛大庆表示，“论盖房子，万科是没有问题的。”他说。
金隅万科广场时请了WOODSBAGOT，BENOY和ARUP等多家世界知名设计顾问，希望打造出京北第一座大型一站式购物中心。“珠宝盒子”是金隅万科广场的设计灵感，香槟色的金属幕墙与两个玻璃盒子错落摆放，立面上面有内透光凹槽，晚上看效果最好，像闪烁的星空。
2、业态规划及品牌选择
在同行业中，这个项目的建筑水平并不在北京这些Mall的平均水准之下，除了缺少世界六大品牌奢侈品之外，完全可以与市中心购物广场媲美。不仅如此，广场的招商也十分顺利，现在已经达到95%，开业时基本能够达到100%。在项目设计、招商落位上我可以打80分，至于未来的运营管理仍需要一年半载才能有结论。
万科并没有像多数购物中心一样将各楼层功能严格划分，在金隅万科广场的每一层都有餐饮店，都有增加体验的商业业态。万科称之为“珠宝盒”，每一个主要功能空间是一个体块，好似珠宝盒子的一个“抽屉”。
万科希望能用体验式的业态，在每层都能留住顾客。
3、投资回报预测
目前，经过前期建设和招商，基本招商协议已经签署落定，万科对金隅项目也进行了测算。“这个项目的成本是9亿元，金隅万科广场项目预计年净租金将在8000万元至1亿元之间，公司预计7年时间就能收回成本，这在行业里也算是比较快的速度了。”。
按照万科此前内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下IRR为15%，项目总投资回报率达111%。
4、开业经营数据
11月27日，万科组建商用地产管理部后的第一个项目金隅万科广场开始试营业，12月24日圣诞节正式营业。
金隅万科广场试营业引爆昌平，在周三工作日情况下，当日客流6万人（昌平统计人口30万人），当日营业额218万（H&M、优衣库、首都影院、眉州东坡等主力店没营业），其中华润万家超市102万。
从万科的商业地产战略实验可知，作为一个上千亿级别的企业，在其主业受到住宅开发大潮回落、步入增长的极限的时候，要想大规模的转型，创造出一个全新的增长领域，将一个高速奔跑的大象稳步变道，需要极高的智慧和极其扎实的管理战略。
在这方面，万科进军商业的不急不缓、步步为营的举措，为市场提供了一个非常棒的管理实验。我们希望万科能不负众望，安全换到，切换到另一个高速扩张的道上。
当然，这个道路的安全与否更重要的是金融体制、政策环境的影响。即使是再高级的高速列车，也需要一个稳定的行车环境。房地产金融政策风向、专业化的商业地产行业环境，正是这个高速列车最重要的安全保障。
在商业地产过量供给、行业环境一片浮躁的今天，只有拥有看清行业本质能力、并且行动准确的企业，才能摘到最丰饶的果实。稍错一步者，就会丧失整个市场机会。